Знают ли руководители и хозяева бизнеса, часто рассуждающие о реформах, модернизации, развитии, внедрении, инвестициях и т.п., на каких сотрудников следует делать ставки для успешной реализации назревших преобразований? Вряд ли найдутся менеджеры, которые сознательно не желают своим компаниям развития и процветания. Но, мечтая об увеличении зарплат и улучшении условий труда, все ли понимают, что за этим обычно стоят изменения, подрывающие привычный режим работы и статус-кво?

На протяжении истории искусство управления людьми принадлежало жрецам и царям, но даже цари, обладавшие знаниями, часто теряли власть, если не были сильными лидерами. Сегодня управление людьми превратилось в науку, доступную и простым смертным. Казалось бы – учитесь и управляйте или хотя бы признайте, что управлять непросто. Но парадокс состоит в том, что чем выше должность конкретного руководителя, тем сильнее он убежден, что стал обладателем всех необходимых качеств и знаний сразу, как только занял кресло. Отношение к менеджменту как к народной медицине, в которой каждый считает себя экспертом, пока не доиграется до операционного стола, – это реальная проблема на постсоветском пространстве. Знания прошлых поколений надежно забыты за двадцать лет рыночных экспериментов под влиянием оторванных от реальной жизни популярных западных теорий. С другой стороны, стремительное развитие информационных технологий позволило современным специалистам оттачивать свои знания в международных профессиональных сообществах.

Не стали исключением и те, кто интересуется проблемами управления изменениями. При поиске в Сети вы можете найти статью из журнала Business Excellence (№ 8, 2012 г., Москва), который посвящен одному из таких сообществ – Kinsmark. Белорусские управленцы должны знать, что плоды труда таких сообществ доступны и им. В течение многих лет здесь по крупицам собирают, упорядочивают и превращают в управленческие технологии труды практически всех известных передовых школ менеджмента. Сегодня, например, стало окончательно ясно, почему управленческий консалтинг больше подходит для диспутов о бизнесе, а не для практического решения стоящих перед бизнесом задач роста.
Менеджмент не является точной наукой, для этого в нем слишком много переменных величин, что предполагает разнообразие возможных подходов. В свою очередь, большинство ситуаций в бизнесе являются как раз совершенно стандартными, а неожиданными их делает не столько сложность бытия, сколько незнание руководителем этих самых стандартов.
Но руководитель и не обязан все знать, его основное назначение – управление командой профессионалов, следование циклу Деминга (PDCA) и выполнение функций генерального менеджмента. Управление изменениями в компании – едва ли не самая сложная из них. В редких случаях на проведение изменений хватает энергии генерального директора, но как бы ни были талантливы директора, сколько бы консультантов ни было в их распоряжении, им все равно нужны сотрудники, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации.


И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.
В западном менеджменте для таких сотрудников существует термин Real change leaders (RCL), который на русский язык можно перевести как «истинные лидеры перемен». Книга с таким названием, к сожалению, не была переведена на русский язык, но от этого автор термина – Джон Катценбах – не стал менее известным в кругу профессионалов изменений. Основной метод работы RCL – Support by action, т.е. поддержка действием. В отличие от консультантов, которые дают ценные указания, находясь вне организации и не неся за них реальную ответственность, RCL приходит в компанию на должность директора по развитию, чтобы работать вместе с руководителем, погружаясь во все проблемы компании.
Реформам нужны инициатива, энергия, пассионарии, порыв и лидеры. Именно RCL берет на себя бремя лидерства. Используя системный подход, он выявляет сильные и слабые стороны организации, оценивает направления и возможности системных изменений. Владея векторным анализом организационного поведения, RCL находит уже имеющихся в компании агентов изменений и формирует команду, которая становится проводником преобразований. Для совместной работы сотрудники подбираются так, чтобы им было комфортно работать друг с другом
и слабые стороны одних компенсировались сильными сторонами других. А такие инструменты, как Структурирование функции качества и Теория решения изобретательских задач, позволяют находить настолько красивые решения для безвыходных ситуаций, что японские корпорации давно взяли их в свой арсенал вместе с нашими отечественными специалистами.


Критерием успешной работы RCL является необратимый переход компании на качественно новый уровень развития и эффективности. Однако найти подходящего RCL на стороне и доверить ему судьбу компании – очень непростое решение для владельца бизнеса. И если градус недоверия слишком высок, можно попробовать найти пророка в своем отечестве. Случайность распределения природой талантов и способностей между людьми дает определенные шансы на присутствие в большой компании агентов изменений. Если задаться целью, то их несложно выявить по следующим признакам:
• у них портфельный, а не вертикальный или горизонтальный, тип карьеры;
• они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях, остро чувствуют проявления застоя, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания;
• умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;
• способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;
• креативны, имеют творческие наклонности, обладают хорошим чувством юмора;
• спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;
• ориентированы на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальной статистикой и отчетами;
• обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требуетдело;
• ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства;
• наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;
• избегают бессмысленной работы, способны на протест;
• легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
• иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
• в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
• быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в достоверности своего видения.


Вышеназванные качества RCL я обнаружил в статьях Елены Маркушиной – директора международного профессионального сообщества лидеров перемен. На сайтах сообщества можно найти немало материалов о том, как узнать профессионала в области изменений, как построить эффективную коммуникацию с ним, какой должна быть «Должностная инструкция» и т.д. Портрет директора по развитию, лидера преобразований – вопрос очень непростой для отделов персонала, и, к слову, рассчитывать на помощь рекрутеров или собственной HR-службы в поиске кандидата на должность директора по развитию топ-менеджерам не стоит.


Если у руководителя есть лидерские способности от природы, если он получил хорошее образование, то стать RCL и построить свою суперкомпанию – его неизбежное будущее. Тем более неизбежное, если он найдет не только с кем обсудить, но и с кем освоить, прожить в компании «Менеджмент прорыва» Соджи Шибы, «Lean-лидерство» Джона Шука, «Альтернативный менеджмент» Риккардо Семлера, «Теорию ограничений» Элияху Голдрата, кайзен, запуск импрувмента и многое другое.
Природа сделала людей разными, и если вы стали начальником, не являясь истинным лидером, не стоит унывать и, тем более, не стоит душить лидеров в своем окружении, лишая организацию возможности развиваться. Просто делегируйте эту функцию тому, кто знает, что с ней делать, составьте с этим человеком «прочный тандем», а сконцентрируйтесь на том, что у вас получается лучше, чем у других. Разве ценность победы вашей команды будет меньше, если не вы сами забьете все голы?

KINSMARK
KIN – в переводе с английского означает самый близкий вариант родства, а сочетание «kin group» – группу/объединение на основе родственных связей. Но Кинсмарк не семейный бизнес.
В эту часть имени брэнда заложен основной мотив нашего единения – максимально близкое совпадение базовых ценностей в бизнесе, партнерстве и клиентских отношениях. Финансовый результат нашей деятельности – побочный эффект от верно реализованной стратегии, ориентированной на Клиента. Разговорные производные от KIN: kissing-kin – сделанный из того же материала; близкие по духу люди; подходящие, соответствующие части целого. Мы можем быть похожи, так же как и медведь, удав и пантера, но все-таки быть вместе.
Специфика нашего бизнеса выявляет эффективность лишь тех команд, которые составляют личности. В профессии личность – это не звезда, а мастер, который с гордостью и удовлетворением ставит свою подпись (клеймо, марку) под своей работой. MARK в наименовании компании несет в себе смысл личностной зрелости, обладающей индивидуальным почерком, гибкостью, проницательностью, мудростью, готовность к компромиссу, а также стремление постоянно учиться у своих Клиентов и вместе с ними. Кинсмарк – это портфель брэндов в том смысле, что каждый из нас уже является или может стать Маркой с персональным образом, ценностью и рыночной стоимостью

Автор статьи Иван Ермаков

- Директор по развитию ЧТПУП "Витсвитстрой"
- Выпускник МГТУ им. Баумана
- Инженер Mammoet/Seumersteel (2007-2009),
- Директор ИООО «СИМИБ» (2010-2011)

Статья выходила в журнале "Генеральный директор

 

Книга Стеллы Чирковой бесплатно

Заказать бесплатную книгу, получать новые статьи и информацию о курсах и семинарах

Прайс-лист

ВНИМАНИЕ! Полный список моих курсов и вебинаров с ценами вы можете посмотреть НА ЭТОЙ СТРАНИЦЕ

 

 

 

 

 

Отзывы

Отзывы на курс "Как сохранить любовь на долгие годы"

Елена Кузнецова
Курс понравился, он оказался очень полезным для меня. Он помог мне все разложить по полочкам, упорядочить некоторые вещи. Из моря информации, которую я загрузила в свою голову, как из пазликов сложилась определенная картинка, которой мне очень не хватало. Я поняла, что очень важно сначала разобраться, зачем же именно мне нужен брак, избавиться от кактусов именно в своей голове и вступать в отношения из изобилия, а не из страха одиночества и чувства недостаточности. Только работая над собой и не пытаясь никого переделать, можно получить нужный именно тебе результат и притянуть в свою жизнь достойного мужчину, и стать для него по-настоящему желанной и любимой женщиной. Спасибо, Стелла, за курс!

Читать больше отзывов