Знают ли руководители и хозяева бизнеса, часто рассуждающие о реформах, модернизации, развитии, внедрении, инвестициях и т.п., на каких сотрудников следует делать ставки для успешной реализации назревших преобразований? Вряд ли найдутся менеджеры, которые сознательно не желают своим компаниям развития и процветания. Но, мечтая об увеличении зарплат и улучшении условий труда, все ли понимают, что за этим обычно стоят изменения, подрывающие привычный режим работы и статус-кво?
На протяжении истории искусство управления людьми принадлежало жрецам и царям, но даже цари, обладавшие знаниями, часто теряли власть, если не были сильными лидерами. Сегодня управление людьми превратилось в науку, доступную и простым смертным. Казалось бы – учитесь и управляйте или хотя бы признайте, что управлять непросто. Но парадокс состоит в том, что чем выше должность конкретного руководителя, тем сильнее он убежден, что стал обладателем всех необходимых качеств и знаний сразу, как только занял кресло. Отношение к менеджменту как к народной медицине, в которой каждый считает себя экспертом, пока не доиграется до операционного стола, – это реальная проблема на постсоветском пространстве. Знания прошлых поколений надежно забыты за двадцать лет рыночных экспериментов под влиянием оторванных от реальной жизни популярных западных теорий. С другой стороны, стремительное развитие информационных технологий позволило современным специалистам оттачивать свои знания в международных профессиональных сообществах.
Не стали исключением и те, кто интересуется проблемами управления изменениями. При поиске в Сети вы можете найти статью из журнала Business Excellence (№ 8, 2012 г., Москва), который посвящен одному из таких сообществ – Kinsmark. Белорусские управленцы должны знать, что плоды труда таких сообществ доступны и им. В течение многих лет здесь по крупицам собирают, упорядочивают и превращают в управленческие технологии труды практически всех известных передовых школ менеджмента. Сегодня, например, стало окончательно ясно, почему управленческий консалтинг больше подходит для диспутов о бизнесе, а не для практического решения стоящих перед бизнесом задач роста.
Менеджмент не является точной наукой, для этого в нем слишком много переменных величин, что предполагает разнообразие возможных подходов. В свою очередь, большинство ситуаций в бизнесе являются как раз совершенно стандартными, а неожиданными их делает не столько сложность бытия, сколько незнание руководителем этих самых стандартов.
Но руководитель и не обязан все знать, его основное назначение – управление командой профессионалов, следование циклу Деминга (PDCA) и выполнение функций генерального менеджмента. Управление изменениями в компании – едва ли не самая сложная из них. В редких случаях на проведение изменений хватает энергии генерального директора, но как бы ни были талантливы директора, сколько бы консультантов ни было в их распоряжении, им все равно нужны сотрудники, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации.
И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.
В западном менеджменте для таких сотрудников существует термин Real change leaders (RCL), который на русский язык можно перевести как «истинные лидеры перемен». Книга с таким названием, к сожалению, не была переведена на русский язык, но от этого автор термина – Джон Катценбах – не стал менее известным в кругу профессионалов изменений. Основной метод работы RCL – Support by action, т.е. поддержка действием. В отличие от консультантов, которые дают ценные указания, находясь вне организации и не неся за них реальную ответственность, RCL приходит в компанию на должность директора по развитию, чтобы работать вместе с руководителем, погружаясь во все проблемы компании.
Реформам нужны инициатива, энергия, пассионарии, порыв и лидеры. Именно RCL берет на себя бремя лидерства. Используя системный подход, он выявляет сильные и слабые стороны организации, оценивает направления и возможности системных изменений. Владея векторным анализом организационного поведения, RCL находит уже имеющихся в компании агентов изменений и формирует команду, которая становится проводником преобразований. Для совместной работы сотрудники подбираются так, чтобы им было комфортно работать друг с другом
и слабые стороны одних компенсировались сильными сторонами других. А такие инструменты, как Структурирование функции качества и Теория решения изобретательских задач, позволяют находить настолько красивые решения для безвыходных ситуаций, что японские корпорации давно взяли их в свой арсенал вместе с нашими отечественными специалистами.
Критерием успешной работы RCL является необратимый переход компании на качественно новый уровень развития и эффективности. Однако найти подходящего RCL на стороне и доверить ему судьбу компании – очень непростое решение для владельца бизнеса. И если градус недоверия слишком высок, можно попробовать найти пророка в своем отечестве. Случайность распределения природой талантов и способностей между людьми дает определенные шансы на присутствие в большой компании агентов изменений. Если задаться целью, то их несложно выявить по следующим признакам:
• у них портфельный, а не вертикальный или горизонтальный, тип карьеры;
• они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях, остро чувствуют проявления застоя, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания;
• умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;
• способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;
• креативны, имеют творческие наклонности, обладают хорошим чувством юмора;
• спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;
• ориентированы на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальной статистикой и отчетами;
• обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требуетдело;
• ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства;
• наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;
• избегают бессмысленной работы, способны на протест;
• легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
• иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
• в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
• быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в достоверности своего видения.
Вышеназванные качества RCL я обнаружил в статьях Елены Маркушиной – директора международного профессионального сообщества лидеров перемен. На сайтах сообщества можно найти немало материалов о том, как узнать профессионала в области изменений, как построить эффективную коммуникацию с ним, какой должна быть «Должностная инструкция» и т.д. Портрет директора по развитию, лидера преобразований – вопрос очень непростой для отделов персонала, и, к слову, рассчитывать на помощь рекрутеров или собственной HR-службы в поиске кандидата на должность директора по развитию топ-менеджерам не стоит.
Если у руководителя есть лидерские способности от природы, если он получил хорошее образование, то стать RCL и построить свою суперкомпанию – его неизбежное будущее. Тем более неизбежное, если он найдет не только с кем обсудить, но и с кем освоить, прожить в компании «Менеджмент прорыва» Соджи Шибы, «Lean-лидерство» Джона Шука, «Альтернативный менеджмент» Риккардо Семлера, «Теорию ограничений» Элияху Голдрата, кайзен, запуск импрувмента и многое другое.
Природа сделала людей разными, и если вы стали начальником, не являясь истинным лидером, не стоит унывать и, тем более, не стоит душить лидеров в своем окружении, лишая организацию возможности развиваться. Просто делегируйте эту функцию тому, кто знает, что с ней делать, составьте с этим человеком «прочный тандем», а сконцентрируйтесь на том, что у вас получается лучше, чем у других. Разве ценность победы вашей команды будет меньше, если не вы сами забьете все голы?
KINSMARK
KIN – в переводе с английского означает самый близкий вариант родства, а сочетание «kin group» – группу/объединение на основе родственных связей. Но Кинсмарк не семейный бизнес.
В эту часть имени брэнда заложен основной мотив нашего единения – максимально близкое совпадение базовых ценностей в бизнесе, партнерстве и клиентских отношениях. Финансовый результат нашей деятельности – побочный эффект от верно реализованной стратегии, ориентированной на Клиента. Разговорные производные от KIN: kissing-kin – сделанный из того же материала; близкие по духу люди; подходящие, соответствующие части целого. Мы можем быть похожи, так же как и медведь, удав и пантера, но все-таки быть вместе.
Специфика нашего бизнеса выявляет эффективность лишь тех команд, которые составляют личности. В профессии личность – это не звезда, а мастер, который с гордостью и удовлетворением ставит свою подпись (клеймо, марку) под своей работой. MARK в наименовании компании несет в себе смысл личностной зрелости, обладающей индивидуальным почерком, гибкостью, проницательностью, мудростью, готовность к компромиссу, а также стремление постоянно учиться у своих Клиентов и вместе с ними. Кинсмарк – это портфель брэндов в том смысле, что каждый из нас уже является или может стать Маркой с персональным образом, ценностью и рыночной стоимостью
Автор статьи Иван Ермаков
Статья выходила в журнале "Генеральный директор