Я участвовала в замечательном проекте "Любовь -это" журнала "Город женщин". Вот мой ответ на вопрос, так что же такое любовь

– Любовь – это то, что было у меня всегда. Я – единственный и очень желанный ребенок – меня ждали двадцать лет. Я – единственная внучка двух родных бабушек и дедушек, а также двух бабушек двоюродных. Догадываетесь, насколько сильно меня любили с первого дня, как я пришла в этот мир? А может, и до рождения.

Вокруг меня царила любовь. Отец смотрел на маму с нескрываемой нежностью. Мама читала отцу стихи. Двоюродные дядя и тетя чертили друг за друга по ночам. Дедушка так привык мгновенно воплощать малейшие желания бабушки, что умирая, до последнего вздоха волновался, кто теперь станет этим заниматься.

Я с детства привыкла, что женатые люди – самые счастливые, даже если они совсем старые. Они держатся за руки и целуются, когда думают, что этого никто не видит, они обсуждают книги, они ходят в кино и театр, они вместе работают и постоянно говорят, говорят, говорят, как будто предыдущих лет жизни им не хватило, чтобы наговориться.

И конечно, я привыкла, что и родители, и другие многочисленные дружные родственники любят меня. И эта любовь проявляется в словах и поступках. Когда я прошу помощи или совета – я получаю и то и другое. Мое мнение интересно, его спрашивают и выслушивают. Моя компания представляет ценность: меня берут в кино и театр, в музеи и на выставки, со мной ездят на экскурсии и в путешествия. Моими успехами и победами гордятся. Мои инициативы поддерживают. А главное – меня искренне стараются понять и принять такой, какая я есть, – даже если это не сразу получается, и это непросто.

Я выросла и узнала, что в жизни бывает иначе. Что люди могут быть мужем и женой, но не испытывать любви и страсти, – и это считается нормальным, это называется «привычка». Что люди могут рожать детей не как цель, а как средство для достижения чего-то, а потом «обтесывать» в нужную сторону или разочаровываться.

Я узнала, что зависимость принимается многими за любовь, что не все умеют строить равные отношения, что для некоторых муж и жена – не личности, а примитивные функции типа «добытчик денег – строитель» и «уборщица-кухарка». Было уже поздно. Я узнала, но не поверила. Все это ненастоящее. Такими подделками можно обмануть только тех, кто никогда не видел оригинал.

Критерий «любовь – не любовь» очень прост. Если вы, положа руку на сердце, не лукавя, не выдумывая и не сомневаясь, можете сказать, что в этих отношениях вам во всех смыслах лучше, комфортнее и интереснее, чем без них, – это любовь. Если же присутствуют темы о жертвах, ограничении свободы, материальной выгоде, тяжелой доле, привычке, традициях, обществе и так далее – это не любовь.

Любовь – это дружба, уважение, доверие, принятие, поддержка в развитии и движении к успеху. В любви нет места манипуляциям, унижениям, отказу от своих желаний, давлению и страданиям. Именно поэтому любовь – только для зрелой личности, принявшей себя и готовой принять другого.

Нет смысла оставаться в союзе, где нет любви, – вы напрасно тратите драгоценное время жизни – свое и своего партнера. Вы оба заслуживаете большего. Право на любовь имеет каждый, но это право не дается свыше и не приносится извне. Только вы в любой момент можете позволить себе настоящую любовь – если, конечно, поверите в себя, а не в «привычки» и «жертвы».

Читать другие колонки Стеллы

Главные правила хорошего руководителя: не мешай, помогай

Как ведут себя подчиненные в отсутствие начальника? Ответ на этот вопрос может многое сказать и о начальнике, и о принятой в компании системе управления, и о корпоративной культуре. С какими начальниками в отпуск уходят напряжение и страх подчиненных, а с какими – уверенность и защита?

ПРОМАХИ  СВЕЖЕНАЗНАЧЕННЫХ
Часто начальниками отделов становятся лучшие сотрудники. К сожалению, переход на новую должность не сопровождается автоматическим получением знаний, которыми должен обладать руководитель. Из своих новых функций такой начальник с пониманием осуществляет только контроль. Взгляд на начальника как на супер-сотрудника, который может выполнять  работу лучше любого своего подчиненного, приводит к целому ряду негативных моментов для системы в целом:
- подчиненные не могут превзойти своего начальника, иначе им придется либо уйти, либо занять его место;
- начальник не заинтересован себе конкурентов;
- начальнику не разрешают менять сложившуюся систему управления сотрудниками отдела;
- вышестоящее руководство не воспринимает нового начальника как руководителя среднего звена, пока отдел не покажет солидный результат.
Стремясь сразу проявить себя на новой должности, начальник требует от подчиненных высоких результатов, не учитывая особенности переходного периода. Борьба за показатели идет,
несмотря ни на что. Естественно, сотрудники не выдают желаемого, тогда начальник сам включается на полную мощность, работая как рядовой сотрудник. В то же время он начинает контролировать процесс работы каждого сотрудника, чтобы собрать данные для собственной защиты перед вышестоящим руководством, перевалив ответственность на подчиненных. Получается, что вместо деятельности по построению команды и достижению системного эффекта начальник пытается добиться эффективности от каждого сотрудника в отдельности,
мешая их работе  лишними контрольными мероприятиями.

Через несколько месяцев работы на износ и постоянных упреков со стороны начальника за отсутствие результата квалифицированные сотрудники покинут компанию, поняв, что с таким
руководством каши не сваришь. Отдел персонала наберет новых людей, которых будет обучать начальник, только что потерявший лучший состав своего отдела. Компания откатится назад на несколько лет в своем развитии, но какое-то время все будет стабильно, пока не подрастут новые звезды и система не пойдет на очередной цикл.

КОГДА ПРОФИ УХОДЯТ...
Крупных компаний, являющихся донорами рынка, очень много. И в каждой из них регуляр-но декларируется забота о персонале, прославляются коллективы и за что-нибудь награждаются
начальники. Есть планы, бюджеты, сбалансированные показатели, KPI и CRM... Есть система санкций, направленная на формирование у сотрудников правильного поведения, есть штрафы
за разглашение корпоративной тайны, за потерю клиентов, за порчу имущества, за опоздания и несоответствие, но нигде, кроме армии во время войны, я не встречал адекватного наказания для начальников за потерю доверенных им людей.Легко посчитать ущерб от нарушения графика поставки, сорвавшейся сделки или вышедшего из строя оборудования. Но как оценить, что потеряла компания от ухода профессионала, который был еще и лидером коллектива?

Вот несколько примеров. Устав ждать от руководства выполнения обещаний, ушел монтажник башенного крана. На следующем монтаже без его участия произошел несчастный случай. В результате потери компании оказались в несколько раз больше годовой зарплаты этого монтажника. Ушел менеджер по рекламе из-за отказа начальника платить тот процент от проданной рекламы, на который договаривались. В результате несколько полос журнала вообще остались без рекламы. Потери в десятки раз превысили требования сотрудника. Ведущий менеджер устал бороться с руководством за улучшение условий, забрал с собой клиентскую базу и коллег, назло бывшему работодателю открыл собственную фирму и выбил его с рынка. Таких случаев масса, но мало кто видит в них разрушительную роль недальновидного руководства. Еще меньше тех, кто способен предотвратить ошибки управленцев.

Компании тратят огромные ресурсы на контроль всего, что можно посчитать, но упускают из виду самый очевидный показатель здоровья системы – текучку кадров. Формально все кадровые
вопросы отданы на откуп отделу персонала, который получает премии за трудоустройство новых сотрудников, но никак не замотивирован на удержание старых. Квалифицированному специалисту, несколько лет работающему в компании, кроме заслуженной зарплаты, от руководства нужны еще две важные вещи: во-первых, не мешать специалисту заниматься своим делом и, во-вторых, помогать ему.

«НЕ МЕШАТЬ» И «ПОМОГАТЬ»
Если представить сотрудника автогонщиком, то «не мешать» означает: не отвлекать его постоянными вопросами о параметрах движения и ситуации в городе, не трогать его педали, руль и
ручной тормоз, вообще, не надо сидеть в его кабине и толкать водителя. В рамках этой же аналогии «помогать» означает: показывать новые трассы, убирать препятствия на пути, координировать движение относительно других машин, обеспечивать на остановках надлежащий отдых, ремонт и заправку.

Итак, если без видимых руководству причин специалисты покидают компанию, значит, дела совсем плохи. Если в отсутствие начальника сотрудники оживают, активно ведут деятельность,
проявляют инициативу, обсуждают руководство, значит, надежда быть услышанными у них еще не потеряна. По сути, большинство разговоров людей о работе сводятся к двум вопросам: что мешает им работать и какая помощь нужна от руководства. Сложность состоит в том, что, с одной стороны, сотрудники не могут четко сформулировать свои нужды, а, с другой стороны, начальники не умеют реагировать на не выраженные явным образом требования. Но такие сигналы не остаются без внимания, когда у компании есть компетентный директор по развитию. Его работа заключается в том, чтобы увидеть, услышать, распознать даже самые слабые сигналы сотрудников, преобразовать их в необходимые организационные мероприятия и запустить от лица руководителей. Если компания достигла средних размеров, хочет быть успешной, но не справляется с текучкой кадров, ей требуется ответственный за развитие топ-
менеджер. Вместе с руководством он приведет систему управления организацией в соответствие с потребностями бизнеса компании, наладит коммуникации между начальниками и подчиненными и даст мощный импульс развитию корпоративной культуры.

Важным этапом организационной работы станет освоение начальниками двух фундаментальных принципов хорошего руководителя:
1. Не мешай!
2. Помогай

Автор статьи Иван Ермаков

Статья выходила в журнале "Генеральный директор"

Знают ли руководители и хозяева бизнеса, часто рассуждающие о реформах, модернизации, развитии, внедрении, инвестициях и т.п., на каких сотрудников следует делать ставки для успешной реализации назревших преобразований? Вряд ли найдутся менеджеры, которые сознательно не желают своим компаниям развития и процветания. Но, мечтая об увеличении зарплат и улучшении условий труда, все ли понимают, что за этим обычно стоят изменения, подрывающие привычный режим работы и статус-кво?

На протяжении истории искусство управления людьми принадлежало жрецам и царям, но даже цари, обладавшие знаниями, часто теряли власть, если не были сильными лидерами. Сегодня управление людьми превратилось в науку, доступную и простым смертным. Казалось бы – учитесь и управляйте или хотя бы признайте, что управлять непросто. Но парадокс состоит в том, что чем выше должность конкретного руководителя, тем сильнее он убежден, что стал обладателем всех необходимых качеств и знаний сразу, как только занял кресло. Отношение к менеджменту как к народной медицине, в которой каждый считает себя экспертом, пока не доиграется до операционного стола, – это реальная проблема на постсоветском пространстве. Знания прошлых поколений надежно забыты за двадцать лет рыночных экспериментов под влиянием оторванных от реальной жизни популярных западных теорий. С другой стороны, стремительное развитие информационных технологий позволило современным специалистам оттачивать свои знания в международных профессиональных сообществах.

Не стали исключением и те, кто интересуется проблемами управления изменениями. При поиске в Сети вы можете найти статью из журнала Business Excellence (№ 8, 2012 г., Москва), который посвящен одному из таких сообществ – Kinsmark. Белорусские управленцы должны знать, что плоды труда таких сообществ доступны и им. В течение многих лет здесь по крупицам собирают, упорядочивают и превращают в управленческие технологии труды практически всех известных передовых школ менеджмента. Сегодня, например, стало окончательно ясно, почему управленческий консалтинг больше подходит для диспутов о бизнесе, а не для практического решения стоящих перед бизнесом задач роста.
Менеджмент не является точной наукой, для этого в нем слишком много переменных величин, что предполагает разнообразие возможных подходов. В свою очередь, большинство ситуаций в бизнесе являются как раз совершенно стандартными, а неожиданными их делает не столько сложность бытия, сколько незнание руководителем этих самых стандартов.
Но руководитель и не обязан все знать, его основное назначение – управление командой профессионалов, следование циклу Деминга (PDCA) и выполнение функций генерального менеджмента. Управление изменениями в компании – едва ли не самая сложная из них. В редких случаях на проведение изменений хватает энергии генерального директора, но как бы ни были талантливы директора, сколько бы консультантов ни было в их распоряжении, им все равно нужны сотрудники, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации.

И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.
В западном менеджменте для таких сотрудников существует термин Real change leaders (RCL), который на русский язык можно перевести как «истинные лидеры перемен». Книга с таким названием, к сожалению, не была переведена на русский язык, но от этого автор термина – Джон Катценбах – не стал менее известным в кругу профессионалов изменений. Основной метод работы RCL – Support by action, т.е. поддержка действием. В отличие от консультантов, которые дают ценные указания, находясь вне организации и не неся за них реальную ответственность, RCL приходит в компанию на должность директора по развитию, чтобы работать вместе с руководителем, погружаясь во все проблемы компании.
Реформам нужны инициатива, энергия, пассионарии, порыв и лидеры. Именно RCL берет на себя бремя лидерства. Используя системный подход, он выявляет сильные и слабые стороны организации, оценивает направления и возможности системных изменений. Владея векторным анализом организационного поведения, RCL находит уже имеющихся в компании агентов изменений и формирует команду, которая становится проводником преобразований. Для совместной работы сотрудники подбираются так, чтобы им было комфортно работать друг с другом
и слабые стороны одних компенсировались сильными сторонами других. А такие инструменты, как Структурирование функции качества и Теория решения изобретательских задач, позволяют находить настолько красивые решения для безвыходных ситуаций, что японские корпорации давно взяли их в свой арсенал вместе с нашими отечественными специалистами.

Критерием успешной работы RCL является необратимый переход компании на качественно новый уровень развития и эффективности. Однако найти подходящего RCL на стороне и доверить ему судьбу компании – очень непростое решение для владельца бизнеса. И если градус недоверия слишком высок, можно попробовать найти пророка в своем отечестве. Случайность распределения природой талантов и способностей между людьми дает определенные шансы на присутствие в большой компании агентов изменений. Если задаться целью, то их несложно выявить по следующим признакам:
• у них портфельный, а не вертикальный или горизонтальный, тип карьеры;
• они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях, остро чувствуют проявления застоя, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания;
• умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;
• способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;
• креативны, имеют творческие наклонности, обладают хорошим чувством юмора;
• спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;
• ориентированы на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальной статистикой и отчетами;
• обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требуетдело;
• ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства;
• наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;
• избегают бессмысленной работы, способны на протест;
• легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
• иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
• в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
• быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в достоверности своего видения.

Вышеназванные качества RCL я обнаружил в статьях Елены Маркушиной – директора международного профессионального сообщества лидеров перемен. На сайтах сообщества можно найти немало материалов о том, как узнать профессионала в области изменений, как построить эффективную коммуникацию с ним, какой должна быть «Должностная инструкция» и т.д. Портрет директора по развитию, лидера преобразований – вопрос очень непростой для отделов персонала, и, к слову, рассчитывать на помощь рекрутеров или собственной HR-службы в поиске кандидата на должность директора по развитию топ-менеджерам не стоит.

Если у руководителя есть лидерские способности от природы, если он получил хорошее образование, то стать RCL и построить свою суперкомпанию – его неизбежное будущее. Тем более неизбежное, если он найдет не только с кем обсудить, но и с кем освоить, прожить в компании «Менеджмент прорыва» Соджи Шибы, «Lean-лидерство» Джона Шука, «Альтернативный менеджмент» Риккардо Семлера, «Теорию ограничений» Элияху Голдрата, кайзен, запуск импрувмента и многое другое.
Природа сделала людей разными, и если вы стали начальником, не являясь истинным лидером, не стоит унывать и, тем более, не стоит душить лидеров в своем окружении, лишая организацию возможности развиваться. Просто делегируйте эту функцию тому, кто знает, что с ней делать, составьте с этим человеком «прочный тандем», а сконцентрируйтесь на том, что у вас получается лучше, чем у других. Разве ценность победы вашей команды будет меньше, если не вы сами забьете все голы?

KINSMARK
KIN – в переводе с английского означает самый близкий вариант родства, а сочетание «kin group» – группу/объединение на основе родственных связей. Но Кинсмарк не семейный бизнес.
В эту часть имени брэнда заложен основной мотив нашего единения – максимально близкое совпадение базовых ценностей в бизнесе, партнерстве и клиентских отношениях. Финансовый результат нашей деятельности – побочный эффект от верно реализованной стратегии, ориентированной на Клиента. Разговорные производные от KIN: kissing-kin – сделанный из того же материала; близкие по духу люди; подходящие, соответствующие части целого. Мы можем быть похожи, так же как и медведь, удав и пантера, но все-таки быть вместе.
Специфика нашего бизнеса выявляет эффективность лишь тех команд, которые составляют личности. В профессии личность – это не звезда, а мастер, который с гордостью и удовлетворением ставит свою подпись (клеймо, марку) под своей работой. MARK в наименовании компании несет в себе смысл личностной зрелости, обладающей индивидуальным почерком, гибкостью, проницательностью, мудростью, готовность к компромиссу, а также стремление постоянно учиться у своих Клиентов и вместе с ними. Кинсмарк – это портфель брэндов в том смысле, что каждый из нас уже является или может стать Маркой с персональным образом, ценностью и рыночной стоимостью

Автор статьи Иван Ермаков

Статья выходила в журнале "Генеральный директор